第一百七十四节 TWI之工作关系 (1/2)

“我在a国实习的时候房东是一对刚为人父母的夫妻，他们经常抱怨说是谁发明了婴儿这种生物？完全无法沟通！一经订购近10个月后才到货，收货时仅仅是裸机一台；2小时充一次电，耗电量惊人，待机时间极短；无法退货、更换等三包服务，没有任何形式的售后服务、质量保证期，需要购买大量配件；铃声让人崩溃，还需要自己慢慢摸着安装语音系统、操作系统；最关键的是这么复杂的东西，居然没有配备《使用指南》、《使用说明书》、《故障排除手册》，更没有售后服务中心的热线电话……他们这种幽默的比喻，实在是太形象了！哈哈……”朱迪笑着说。

“等你当了别人父母的时候，才会明白你的房东为什么会有这种抱怨了，为人父母不容易啊！其实我们这些管理一线员工的基层管理者，跟新生婴儿的父母们一样，也不容易啊！”田东感慨地说。

“是吗？你们是一线员工的上司，难道他们也会像一个婴儿一样，经常跟你哭闹吗？”朱迪笑着问田东。

田东回答说：“那倒不至于。但是很少人能意识到，基层管理者的员工管理工作是件非常复杂的事情。公司制定的产量、质量、成本目标，需要基层管理者通过下属员工的全力配合与奉献，才能得以实现。跟新生婴儿的父母一样，我们把某一名员工从市场上招聘进来之后，也没有任何关于这一名员工的《使用说明书》。基层管理者如何让这位员工好好在工作，并让他的工作产出最大化？如果这名员工不按我们规定的要求去做，基层管理者又应该怎么办？这都是摆在我们面前的难题。”

“一般情况下如果基层管理者对一线员工管理得不到位的话，会出现什么状况？难道他们也会像婴儿一样又哭又闹吗？”朱迪调皮地问道。

“呵呵！如果你要去问管理一线员工的基层管理者，在管理人员方面出现过什么问题？这简直是一部血泪史啊！我那几名生产领班就可以列出好几页纸说给你听。比较典型的问题：员工的产量在逐渐下降，达不到规定的目标；员工工作时漫不经心，产品达不到质量的要求；员工没有遵守公司的规章制度；对本岗位失去了兴趣，希望更换岗位或者更换公司；员工之间发生争吵，甚至肢体冲突；新员工跟老员工之间很难友好地相处；员工频繁地请假或者迟到、早退……这些问题当中的某一条发生在生产现场时，就够我们这些主管、领班头痛一阵子了。”田东诉苦道。

“你认为你说的这些问题，都是由于一线员工自身的原因造成的吗？”

“不可否认有员工自身方面的因素。但是我们作为管理者的，不能一遇到了问题就把原因往员工身上推，也要反省一下我们这些基层管理者自己，是不是存在着一些管理上的问题？也许某些领班还没有意识到自己正在扮演的角色和自己岗位职责的要求，在管理方式、方法上出了一些问题。”

田东继续介绍说，比如说某些基层管理者什么事情都喜欢亲力亲为，亲自完成绝大部分的工作，不愿意将工作授权给下属员工做，或者抱着“教会徒弟饿死师傅”的心态不愿意教会下属做事情。大家都知道，每个人的精力是有限的，这种什么事情都揽在身上的主管每天疲于奔命，不但把自己搞得很累，工作效率也不高，当然了，管理的业绩也不会好到哪里去。

还有，某些主管是从普通员工之中升上来的，他觉得自己是“他们当中”的一员，不习惯或者不好意思安排下属的工作，领导力没有突显出来，整个团队缺乏向心力导致战斗力下降。由于新上任的主管没有指导员工工作的经验，在培训下属员工方面也显得力不从心。

再有，某些主管尽管在本岗位上工作了多年，但他们缺乏与工作相关的专业知识。大家都知道，一线老员工在自己的岗位上工作了多年，每天都跟本岗位的物料、机器、产品打交道，在专业知识方面有可能比自己的主管更加了解。当主管由于欠缺专业知识而做出误判断的时候，那些老员工看待这一位主管的眼神是不一样的。慢慢地，这名主管就失去了在团队成员心目中的威信了。

“那么，如何才能帮助这些基层管理者管理好本团队呢？有没有一些简单、高效的管理模式可以供他们使用？”

“说到团队管理，这个话题好像很大。关于这方面的研究，众多专家们写了数以万计的书本，分别讲述了怎么样进行人员的管理，和这方面的模型、程序等等，仁者见仁，智者见智啊。‘工业内部培训’的创立者不断地总结众多优秀主管所学习到的东西，和传承下来的基本原则，他们认为要做好团队管理，就需要在主管与员工之间建立良好的工作关系，让本部门的员工以良好的心态、良好的精神面貌在规定的时间内，完成规定的工作，并达到主管设定的质量标准。”

“我认为这些听起来好像很简单，但实际上做起来却挺复杂的。怎么样才能建立良好的工作关系呢？”朱迪又问道。

“这就是‘工业内部培训’里‘工作关系’的内容了。管理的本质是主管通过影响下属员工行为，完成主管想要完成的工作。‘工作关系’给出了四条原则，指导基层管理者如何与一线员工建立良好的工作关系。”

田东介绍说：“第一条原则：要让每一位员工都知道自己的工作表现。现在很