第二百节 走近下属员工 (1/2)

“现在让我们先讨论领导力的第一项修炼：走进下属员工。刚才我们说过：领导力就是动员下属员工解决挑战性难题。难题之所以难，首先问题的本身就很难界定。当出现难题的时候，领导者要快速地理清大家面对的难题到底是什么；其次，不确定性非常多，找到解决难题的方案也很困难；最后，更困难的是把方案落实下去。它之所以成为难题，一般是没办法应用现在的方法去解决的，必须要公司做出彻彻底底的变革。“徐雷蒙继续说道。

听到了徐雷蒙的这一番话，坐在会议室里的人们陷入了一片沉思，都在回味着自己曾经碰到过的难题，和解决难题时的种种情景。这时有人忍不住站起来说：“徐老师，我觉得面对难题，作为一名领导者首先要正视现实、承认问题，而不是逃避。只有承认问题，才会有人想着去解决问题。但是，怎样才能快速、有力地解决这些难题呢？”

徐雷蒙回答说：“你说得非常对！当难题出现的时候，有些领导者使出‘障眼法’，用一些治标不治本的所谓‘行动方案’，假装解决了问题；但到来后问题反复出现，反而会浪费大家更多的精力。要解决难题，就要求我们做出根本性的转变，比如说建立新的制度、开发新的产品、打开新的市场、持续创造新的业绩、与更强大的对手竞争……人是习惯的动物，往往不愿意改变现状。就好比我们刚才说到减肥的例子，他们既想要让自己保持良好的身材，却又不愿意参加运动或者节制自己胡吃乱喝的习惯。而且，就算大家愿意必变，也不知道应该怎么改变，为此很多人遇到了一些挫折就轻易放弃了。”

“那我们该怎么办？难道就这样绕开问题不管吗？”有人忍不住叫道。

“当然不是！要解决这些难题，必须动员下属员工，改变员工的思想观点、价值观和行为方式。”徐雷蒙缓缓地说出了自己心目中的答案。

这时整个会议室陷入了一片低声讨论的声音，大家三三两两、交头接耳地热烈讨论着。

“这些东西说起来挺简单的，实际上做起来却很难。”

“是啊！我们的员工习惯了一种做法以后，就不愿意再改了。”

“不但不愿意改，如果我提出什么新的想法，他们想到的第一件事就是要抵制！”

……

徐雷蒙静静地看着大家，没有阻止大家的讨论。又过了十分钟左右，他这才示意大家安静了下来：“我听到大家说得最多的词语是：‘员工不愿意变革’、‘变革非常困难’、‘员工抵制变革’，你们说是吗？”

“对！”会议室里的人们整齐划一地回答说。

“很好！大量的研究表明：要让员工改变自己的思想观点、价值观和行为方式，确实非常困难。怎么样才能做到？要依靠他们的转变！领导者要动员、鼓舞、激励他们，打动他们的情感，让员工真心真意地想要变革，而且不折不挠地坚持变革。变革不能靠生硬的命令式指令实现的，而是靠动员下属员工实现的。在动员的过程当中，领导者还要跟无处不在的反对者作斗争：你说变的时候，反对者会说‘不用变’、‘变更容易犯错’；变革有一点失误的时候，反对者就会站出来说：‘你看，我早就说这样不行的！’，甚至还会挑战领导者的权威，引导其它员工站在领导者的对立面。”

大家听了纷纷点头称是，这种情景大家太熟悉了。有一名主管不好意思地说：“我上次打算改革员工绩效管理的时候，新的方案还没说完，就差一点被他们哄下了台……”大家听了哈哈大笑。

这时有人甚至直接举手提问：“徐老师，你说的这种情况太真实了！那我们应该怎么办？如何才能打动下属员工的情感？这些事情听起来很美，做起来就很困难了。”

“伟大的领袖曾经说过：要联系群众，就要按群众的需要和自愿办事……这里是两条原则，一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。这一理论经过大量的实践，证明它是非常管用的黄金定律。当然了，我们不是政治家，不管理社会群众；但我们是公司里的领导者，在这一段话里我们把‘群众’换成‘员工’，大家得到了什么启发？请大家先用十分钟时间讨论一下。”徐雷蒙微笑着背诵了一段经典语录，却没有说出现成的答案，而是引导大家深入地讨论这个话题。

十分钟时间在一片热烈的讨论声中很快就过去了。徐雷蒙点名要求一名干部站起来回答问题。

“我觉得领导者要依靠工作在第一线的员工发现难题，还要依靠一线员工的智慧一起解决这些问题。”

马上有人在边上补充说：“即便是领导自己发现的难题，也要通过改变员工的思想观点、价值观和行为方式才能解决难题，所以下属员工本身是解决难题的关键。”

徐蕾蒙带着头鼓掌，对这两位回答问题的干部表示感谢。然后他总结说：“刚才两位同事都说到重点上了！什么是领导者？这是相对于追随者来说的。可以说没有追随者，就没有领导。我们认为，领导力涉及方方面面的关系，但是最核心的关系是领导者跟追随者的关系；换句话说，领导力就是领导者跟追随者之间的关系。所以说，密切联系群众是领导力的主要活动。领导者与追